人間は毎日何千もの意思決定を行っている。そのほとんどは自動的に行われる。

複雑な環境を効率的に乗り越えるため、私たちの脳は「ヒューリスティクス」と呼ばれる心理的ショートカットに頼っている。このショートカットにより、あらゆる選択肢をゼロから分析することなく、情報を素早く解釈し、タスクに優先順位をつけ、課題に対応することができる。

日常的な状況のほとんどにおいて、このシステムは非常にうまく機能する。しかし、より複雑で広範な問題を考える際には、このショートカットが負債となる。

人間の意思決定は、深い不確実性を予測するためではなく、目の前の問題を解決するために進化してきた。私たちの本能は、馴染みのあるパターンや最近の経験を好む。明日は昨日に似ているだろうと思い込む。安定した環境では、この前提はしばしば成立する。しかし急速な変化の時代には、それが危険なまでに誤解を招くものになりかねない。

経済学者フランク・ナイトは、リスクと不確実性を明確に区別したことで知られる。リスクとは、起こりうる結果の範囲が既知であり、それぞれの確率が推定できる状況を指す。一方、不確実性とは、前例が存在しないがゆえに確率そのものが知り得ない状況を表す。

今日の政策やビジネスにおける多くの課題は、この第二のカテゴリーに当てはまる。人工知能は、10年前にはほとんどのビジネスモデルが想定していなかったペースで産業を変革している。気候変動は、人間社会が何世紀にもわたって依存してきた環境条件を変えつつある。地政学的緊張は、かつては安定していると思われていたグローバルサプライチェーンを再編している。

しかし、組織はしばしばまさにこのアプローチにデフォルトしてしまう。政府は歴史的トレンドを外挿することで将来のニーズを予測する。企業は予想される市場の軌跡を中心に戦略を構築する。世界がこれらのモデルの想定より速く変化し始めると、そのような計画の枠組みはすぐに限界に達する。

先見性

ここに戦略的フォーサイトの価値がある。

戦略的フォーサイトは未来を予測しようとするものではない。その代わりに、不確実性について体系的に考える方法を提供する。何が起こるかを問うのではなく、フォーサイトは別の問いを立てる——何がもっともらしく起こりうるのか、そしてそれが起きたとき私たちはどれだけ準備できているのか？

このアプローチの核心には、一見単純に見えるが奥深い洞察がある——あらゆる戦略は前提の上に成り立っている。組織がこれらの前提を明示的に言語化することはほとんどない。リーダーたちは、技術的進歩がある一定の軌跡をたどるだろう、地政学的関係は安定を保つだろう、あるいは環境条件は急激にではなく緩やかに変化するだろうと思い込んでいるかもしれない。これらの前提が成立している間は、戦略は合理的に見える。しかしそれが誤りと判明したとき、その結果は極めてコストのかかるものになりうる。

典型的なフォーサイトのプロセスでは、意思決定者はまず自分たちの環境を形成する主要な力——技術トレンド、人口動態の変化、政治的ダイナミクス、環境的圧力——を特定することから始める。次に、これらの力に関するどのような前提が現在の戦略を支えているかを検討する。チームはしばしば、同じ組織内の異なる関係者が将来について全く異なる期待を持って行動していることを発見する。

そこから、プロセスは複数のもっともらしい未来の探索へと移行する。単一の予測に狭く縛られるのではなく、参加者は今後10年あるいは20年にわたって世界がどのように進化しうるかを描いた、少数の異なるシナリオを構築する。目的は、どのシナリオが最も可能性が高いかを特定することではなく、課題を再構成し、想像力を広げ、戦略的な対話を豊かにすることにある。

最終ステップはおそらく最も重要である——戦略のストレステストだ。組織は現在の戦略が各シナリオのもとでどのように機能するかを検証する。主要な投資は依然として意味をなすか？政策は有効であり続けるか？ある前提のもとで堅固に見える戦略も、別の前提のもとでは脆弱であることが判明するかもしれない。逆に、強靭なインフラ、柔軟な規制の枠組み、多様化されたサプライチェーンなど、特定の投資は複数の未来にわたって価値を発揮しうる。

フォーサイトは不確実性をなくすものではない。それは、未来が予想と異なる展開をしたときでも——これはむしろ例外ではなく常態と言えるが——リーダーが合理的な意思決定を下せるよう助ける。

従来の計画は、未来を現在の延長として捉えがちだ。フォーサイトはそれを可能性の開かれた広野として捉える。急速な変化を特徴とする世界において、このマインドセットは強力な優位性となりうる。

心強いことに、災害リスクファイナンシング、気候適応、インフラのレジリエンスといった分野では、すでにそのような思考の萌芽が現れている。しかし戦略的フォーサイトは、最終的には新たな計画ツール以上の何かを求める。それは、未来そのものについてどのように考えるかというシフトを必要とする。

未来を確実に予測することはできない。しかし、探求し、備え、形作ることはできる。

究極的には、今日の意思決定の質は、明日をどれだけ正確に予測するかよりも、私たちの期待を形成する前提にどれだけ厳密に挑戦するかにかかっている。なぜなら、最大のリスクは未来が私たちを驚かせることではないからだ。最大のリスクは、より十分な備えをするための問いを立てることをやめてしまうことにある。– Rappler.com

ドミニク・バルタサール博士は、アジアン・インスティテュート・オブ・マネジメントの准教授であり、開発経営学修士プログラムのアカデミック・プログラム・ディレクターを務める。