ネクストウェーブ：なぜ2億1500万ドルがSpiroに投じられたのか

アフリカの電動モビリティは、興味深く、率直に言えば新たな局面に入った。

長年にわたり、投資家はこのセクターをテクノロジー市場のように資金提供してきた。焦点は創業者、車両デザイン、バッテリーの化学、そして電動バイクがいずれガソリンバイクに取って代わるという期待に置かれていた。しかし今日、資本は異なる論理に従って流れている。投資家はもはや誰が最高のバイクを作るかを問わない。彼らが問うのは、すべてのバイクが稼働するために必要なインフラを誰が所有しているかだ。

SpiroのImapct Fund DenmarkとEquitaneが主導した最新の2億1500万ドルの株式調達は、その変化を象徴している。このラウンドはアフリカの二輪EV企業が確保した過去最大のものであり、同社の総資金調達額を5億ドル超に引き上げた。これは、AfreximbankからのD5000万ドルの債務ファシリティと、2025年末の別の1億ドルの資金調達ラウンドに続くものだ。

一方で、技術的に優れたEVスタートアップ企業の多くは、シード資金調達でわずか500万ドルの確保にも苦戦し続けている。このコントラストは、投資家が今市場をどう見ているかを示している。資本は優れた技術ではなく、インフラの所有権に集中している。

この場合、経済的な出発点はライダーにある。アフリカの電動モビリティにおいて最も重要な存在は、投資家でも製造業者でもなく、ボーダボーダ（二輪タクシー）のライダーだからだ。

ケニア、ウガンダ、その他の市場では、商業ライダーの日収は通常10ドルから15ドル程度だ。燃料はその収入の40%から60%を占めることが多い。規模拡大を目指す企業は、何よりもまずその問題を解決しなければならない。

多くのEVスタートアップ企業は、ライダーに電動バイクを直接販売するアプローチで市場に参入した。しかし課題は、その経済性がなかなか機能しないことだった。

リチウムイオンバッテリーは電動バイクのコストの約40%から50%を占める。そのコストをライダーに転嫁すると、初期購入価格の正当性を保つことが難しくなる。

充電は第二の問題を提示する。商業ライダーは走っているときにしか収入を得られないからだ。バッテリーの充電に1〜4時間待つことは、失われた配送機会と失われた収入を意味する。充電ステーションは私有車のオーナーには有効かもしれないが、バイクが日々の業務車両として機能している人にとっては厳しい選択肢だ。

Spiroの答えは、バッテリーをバイクから切り離すことだった。バッテリー・アズ・ア・サービスモデルのもとで、ライダーはバイクを購入しながらバッテリーネットワークを利用する。同社によれば、これにより同クラスのガソリンバイクと比べてバイクの価格が約40%下がるという。電力が不足すると、ライダーは2分以内に使い切ったバッテリーをフル充電のものと交換できる。

日々の運用コストは2ドル以下に抑えられ、1日最大2ドルの節約が生まれ、モビリティコストが約40%削減される。その魅力が理解しにくいものでないことは明らかだ。

このモデルが機能するのは、ライダーの節約になるものが予測可能な需要も生み出し、各バイクを一度限りの販売ではなくリピート顧客に変えるからだ。

この違いが資金調達の話の核心にある。こう考えてみよう：従来のバイクメーカーは車両が売れたときに収益を得る。顧客との関係は購入時点でほぼ終わる。

Spiroのモデルは初期販売をはるかに超えて延伸する。なぜなら、ネットワークに追加されるすべてのバイクがバッテリー交換の長期的な消費者になるからだ。収益はバイクが稼働し始めたときだけでなく、ライダーがエネルギーを求めて戻るたびに生まれる。

その違いは微妙に聞こえるかもしれないが、実際には企業が引きつけられる資本の種類を変える。

Spiroを支える投資家は、ソフトウェアスタイルの成長を追う典型的なベンチャーキャピタルではない。例えばImpact Fund Denmarkは、デンマークの年金受給者に代わって資本を運用する。こうした投資家は港湾、電力プロジェクト、輸送資産、公益事業の評価に時間を費やす。彼らは多額の初期投資を必要とし、長年にわたり安定したキャッシュフローを生み出すビジネスに慣れている。バッテリー交換ネットワークはそのフレームワークに自然に収まる。

Spiroは10万台の電気自動車を展開し、2,500のスマートバッテリー交換ステーションを構築し、3,000万回以上のバッテリー交換を完了したと主張している。これらの数字が注目に値するのは、単にその規模だけでなく、典型的なスタートアップ企業ではなくインフラネットワークの運用指標に似ているからだ。

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Spiroのポジションを理解する最も簡単な方法は、バイクについて考えるのをやめ、通信タワーについて考え始めることだ。最大のタワーネットワークを持つ通信事業者は、端末の品質をはるかに超える優位性を享受する。カバレッジが製品になる。バッテリー交換ネットワークも同様に機能する。

主要都市に数千の交換ステーションが分散されれば、利便性は複製が困難になる。ライダーは自然と最大のカバレッジを持つネットワークに引き寄せられる。エネルギーへのアクセスが、毎日どれだけの収入を得られるかを左右するからだ。

競合他社はわずかに軽いバイクや効率的なモーターを製造することでその問題を解決できない。まず数千万ドルを費やして物理的なステーションの代替ネットワークを構築しなければならない。

これがインフラ投資の中心的な論理だ：規模は競争をより費用のかかるものにする。ネットワークが成長するにつれて、それを複製するコストが上昇する。だからこそ投資家は、まだモデルを実証しようとしている企業よりも、すでに規模を達成した企業を支援することを好む場合が多い。

大規模な資金調達ラウンドは、ある程度の政治的な一致なしに実現することはほとんどない。サハラ以南のアフリカ全体で、燃料輸入は外貨準備に絶えず圧力をかけている。

Spiroは、ケニアなどの国で組立・製造事業を確立し、ナイジェリアでバッテリーリサイクル施設を運営した後、その議論の中に自らを位置づけた。同社は80%の地域価値付加に向けて取り組んでおり、約6,000の直接・間接雇用を支えていると述べている。

政策立案者の観点からは、提案は輸送を超えて広がる。燃料輸入の削減、地域製造、雇用創出はそれ自体が優先事項だからだ。

この一致が重要なのは、開発金融機関や政府系貸し手が、より広い経済目標に貢献するビジネスを支援しようとすることが多いからだ。5000万ドルのAfreximbankファシリティはこの点を示している。

投資家が注目するもう一つの理由は、バッテリー交換ネットワークが輸送を超えた機会を生み出すことだ。電力需要は一日を通じて変動する。電力はオフピーク時に一般的に安価で、ピーク需要時にはより高価になる。

バッテリー交換ステーションにより、オペレーターは電力が豊富で安価なときにバッテリーを充電し、そのエネルギーを蓄え、ライダーが必要とするときに後で配布できる。一部の場所では、太陽光発電によりこのプロセスを補完できる。

このように見ると、バッテリー交換ネットワークは複数の都市に広がるエネルギー貯蔵システムとして部分的に機能する。その能力は、フリートが拡大し電力需要が増加するにつれてますます価値を持つようになる。

インフラ市場は規模に対して不均衡に報酬を与える傾向がある。企業が運用上のトラクションを示すと、投資家はリーダーにより多くの資本を加えることが小規模な競合他社を支援するよりも良いリターンをもたらすと結論づけることが多い。

Spiroはその段階に達したと見られる。同社は3,000万回以上のバッテリー交換を記録し、カーボンエミッションなしに10億キロメートル以上走行したと主張している。すでに7カ国で事業を展開しており、エチオピアやコンゴ民主共和国などの市場へのさらなる拡大を計画している。

その観点から見ると、投資家にとって計算は単純明快だ。500万ドルを調達するスタートアップ企業は優れたバイクを作れるかもしれない。2億1500万ドルを調達する企業は複数の国にまたがるエネルギーネットワークを構築できる。

その違いは、今日のアフリカのEV資金調達で起きていることの多くを説明している。

このセクターはもはや電動バイクを製造した企業ではなく、それらのバイクを走らせ続けるために必要なインフラを支配する企業を評価している。

だからこそSpiroはアフリカのモビリティ分野で最大規模の資金調達ラウンドの一つを引きつけた。だからこそ彼らは、ネットワークに参加するライダーが増えるほど価値が高まるネットワークに資金を提供している。

Kenn Abuya

Kenn AbuyaはTechCabalのシニアレポーターで、スタートアップデスクを率いている。

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