На папері революція аналітики виглядає завершеною. ШІ перейшов від новинки до бюджетного рядка. У дослідженні середнього ринку RSM щодо ШІ 2025 року 91% респондентів заявили, що використовують генеративний ШІ, але більшість описали себе лише як "дещо підготовлені".
Саме в цьому розриві між впровадженням та впевненістю Мохаммад Хамід здобув репутацію одного з найпрагматичніших аналітичних голосів Детройта. Базуючись у Мічигані, Хамід є консультантом і колишнім засновником програмного забезпечення, чия робота охоплює створення аналітичних продуктів, консультування великих підприємств та допомогу лідерам середнього ринку перетворювати розмови про ШІ на рішення, які можуть розпізнати як фінансовий директор, так і менеджер передової лінії. Він описує свою роль не стільки як "ШІ-трансформацію", скільки як узгодження людей, процесів і технологій навколо ціннісної історії, яку можна пояснити простою мовою. Мохаммад Хамід Детройт "Інструменти зараз гучні", - каже він. "Але більшості організацій не бракує програмного забезпечення. Їм бракує спільної причинно-наслідкової історії та операційних звичок, які оживляють цю історію".
Аналітичний етос Хаміда походить від створення перед консультуванням. На початку своєї кар'єри він допоміг заснувати Unison, компанію програмного забезпечення на перетині соціального слухання, сталого розвитку та підтримки прийняття рішень. Ця робота дала йому місце в першому ряду, щоб побачити, як аналітичні продукти завойовують або втрачають довіру. "Інсайт, якому ніхто не довіряє, - це просто скріншот з амбіціями", - каже він.
Сьогодні його робота все більше зосереджується на компаніях середнього ринку в Мічигані та за його межами: організаціях, достатньо великих, щоб відчувати конкурентний тиск, але недостатньо великих, щоб фінансувати повноцінну сучасну організацію даних. Лідерам кажуть, що ШІ стисне цикли прийняття рішень, персоналізує досвід і автоматизує звітність. Вони хочуть цього майбутнього, але живуть з тонким штатом аналітиків, фрагментованими системами, нечітким володінням і чергою операційних пожеж.
Відповідь Хаміда полягає не в тому, щоб применшувати ШІ, а в тому, щоб упорядкувати амбіції. "Ви не починаєте з питання: 'Де ми можемо розмістити генеративний ШІ?'" - каже він. "Ви починаєте з питання: 'Що, на нашу думку, створює цінність тут, і чи можемо ми чесно це виміряти?'" Це питання знаходиться в центрі того, що він називає Причинно-наслідковим компасом.
Причинно-наслідковий компас починається з того, що лідери погоджуються на причинно-наслідкову модель для функції, з якою вони працюють. Для команди продажів або маркетингу Хамід зосереджується на трьох шарах: важелях високої цінності (контрольовані вибори, такі як дизайн пропозиції або мікс каналів), діях високої цінності (поведінка та сигнали воронки, які показують, чи працюють важелі) та результатах високої цінності (результати, такі як дохід, утримання або маржа). Організація аналітики навколо цих шарів, а не навколо інструментів, часто розблоковує більше цінності, ніж оновлення платформи. "Метрики - це не стратегія", - каже він. "Вони - граматика. Коли ми погоджуємося щодо граматики, ми можемо писати кращі речення".
Після причинно-наслідкової основи Причинно-наслідковий компас звертається до людей. На думку Хаміда, аналітичні команди недостатньо ефективні не через брак технічних навичок, а через брак когнітивного різноманіття. Він вказує на те, як високоефективні технологічні організації наймають людей з незвичайним досвідом для створення кращих систем: журналістів, які допитують дані як джерело, поведінкових вчених, які розуміють експерименти та досвід клієнтів, вчителів, які знають, як стимулювати впровадження. Оскільки ШІ стискає рутинний аналіз, Мохаммад Хамід підсумовує сучасну аналітичну функцію як три взаємодоповнюючі ролі: стратегія (вибір правильних проблем і визначення причинно-наслідкової моделі), впровадження (отримання даних, трубопроводів і управління для реальної роботи) та розповідь історій (робити інсайти корисними та дієвими).
Процес і технологія завершують картину. Десять років тому аналітичні команди витрачали більшу частину свого часу на ETL: витягування даних з вихідних систем, їх очищення та завантаження в сховища. ETL все ще має значення, але сучасні хмарні платформи, API та автоматизація змінили баланс і зробили дисципліну DataOps і DevOps центральною для аналітичної інженерії. Хамід стверджує, що трубопроводи, пов'язані з доходом або ризиком, слід розглядати як продукти, з чітким володінням та очікуваннями щодо обслуговування.
На практиці ця філософія проявляється у різних секторах. У автомобільному та промисловому виробництві Мохаммад Хамід допоміг об'єднати операції на кількох об'єктах, якість, постачання та дані про технічне обслуговування в єдину операційну модель, при цьому найбільший успіх прийшов від спільних визначень дефектів і простоїв, щоб заводські команди перестали сперечатися про те, що було "реальним". У фінансових послугах він працював над уточненням сигналів ризику, накладаючи поведінкову сегментацію на традиційні кредитні атрибути, показуючи, що організації не бракувало даних; їй бракувало узгодженої історії про те, як ризик, дизайн продукту та комунікація з клієнтами рухалися разом з часом.
На запитання, що б він сказав генеральному директору або директору з інформаційних технологій середнього ринку Мічигану, який намагається розібратися в ШІ та аналітиці, Мохаммад Хамід пропонує короткий посібник. Почніть з карти рішень та цінностей, прив'язаної до кількох рішень, які дійсно рухають бізнес, а потім працюйте у зворотному напрямку до необхідних даних та операційного ритму. Розглядайте якість даних та управління як готовність до ШІ, зосереджуючись на кількох "золотих наборах даних" з чіткими власниками та SLA. Інвестуйте в грамотність керівництва, щоб лідери могли спонсорувати правильні випадки використання і відмовлятися від неправильних. І створюйте малі, аудитовані перемоги, які покращують щотижневий цикл прийняття рішень і доводять, що аналітика та ШІ можуть змінити те, як насправді працює бізнес.
Очікується, що ширший ринок аналітики продовжуватиме розширюватися протягом десятиліття, підтримуваний хмарними технологіями, ШІ та рухом до прийняття рішень у реальному часі. Але повідомлення Хаміда з Детройта полягає в тому, що масштаб без узгодженості не є прогресом. "ШІ розширить розрив між організаціями, які знають, що вони намагаються довести, і організаціями, які просто сподіваються, що панель інструментів їх врятує". Для організацій середнього ринку в Мічигані та за його межами Причинно-наслідковий компас не є відмовою від ШІ. Це нагадування про те, що сучасна аналітика все ще, у глибоко людський спосіб, стосується судження. І для лідерів, які намагаються побудувати міцні переваги в епоху ШІ, це може бути найбільш заспокійливим інсайтом з усіх.
