Dành đủ thời gian bên các tổ chức đang trải qua sự thay đổi thực sự — không phải đổi tên, không phải tái cơ cấu hình thức, mà là thay đổi thực sự — và bạn sẽ phát triển con mắt sắc bén để nhận ra ai trong phòng đã từng làm điều đó trước đây. Nikolay Belyakov có con mắt đó. Ngồi khác đi trong một cuộc trò chuyện. Lắng nghe những gì không được nói ra hơn là những gì được nói.
Phẩm chất đó không đến từ việc đọc sách. Nhiều năm điều hành công việc chuyển đổi trong các tổ chức lớn, quản lý các dự án mà một quyết định sai ở tháng thứ ba không lộ ra là sai cho đến tháng mười bốn — đó là điều mài giũa nó. Các giám đốc điều hành theo dõi Nikolay Belyakov biết rằng danh tiếng của ông đến trước bằng cấp: một người đi vào các hệ thống đổ vỡ và bước ra với những hệ thống hoạt động được, mà không để lại một vết tích nào của các mối quan hệ bị thiêu rụi phía sau.
Sự kết hợp đó hiếm hơn những gì chức danh công việc gợi ý.
Khi các tổ chức nhầm lẫn hoạt động với sự thay đổi
Đi qua bất kỳ công ty lớn nào đang ở giữa quá trình chuyển đổi và một bức tranh quen thuộc hiện ra. Các giá trị mới được đóng khung phía sau bàn lễ tân. Các bộ tài liệu chiến lược lưu hành với ngôn ngữ mới mẻ về mục đích và văn hóa. Các nhóm làm việc, các buổi lắng nghe, các đại sứ thay đổi được bổ nhiệm ở mọi cấp độ. Năng lượng khổng lồ. Niềm tin thực sự, trong nhiều trường hợp, từ những người đang bỏ công sức.
Và bên dưới — cùng chuỗi phê duyệt. Cùng logic thăng tiến. Cùng các mạng lưới không chính thức quyết định điều gì thực sự được thúc đẩy và điều gì lặng lẽ chết đi. Quan điểm của Belyakov về lý do tại sao hầu hết các chuyển đổi doanh nghiệp bị đình trệ rất thẳng thắn: các tổ chức tiếp tục thay đổi ngôn từ trong khi để nguyên hệ thống nội tại.
Cấu trúc khuyến khích chính là hệ thống nội tại đó. Không phải những gì lãnh đạo nói họ coi trọng — mà là những gì họ tài trợ, thúc đẩy, dung thứ, và lặng lẽ phát tín hiệu vào thời điểm đánh giá hàng năm. Văn hóa tồn tại ở đó, không phải trong các thông điệp truyền thông. Công việc chuyển đổi không bao giờ chạm đến những cấu trúc đó là cải tạo, không phải tái xây dựng. Trông có vẻ khác. Nhưng hành xử thì giống hệt.
ESG được xây dựng để tồn tại lâu dài so với ESG được xây dựng để báo cáo
Ở đâu đó trong thập kỷ vừa qua, chiến lược ESG trở nên vừa quan trọng hơn vừa rỗng tuếch hơn. Quan trọng vì nguồn vốn tổ chức, áp lực quy định và việc thu hút nhân tài ngày càng được thúc đẩy bởi các tiêu chí bền vững. Rỗng tuếch vì các tổ chức học cách tạo ra tài liệu ESG nhanh hơn là học cách thay đổi hành vi ESG.
Belyakov vạch ra một ranh giới mà hầu hết các chuyên gia tư vấn bền vững không muốn vạch ra: giữa ESG được nhúng vào cách một doanh nghiệp thực sự ra quyết định và ESG tồn tại như một chức năng báo cáo song song không có thẩm quyền đối với bất cứ điều gì. Phiên bản đầu tiên thay đổi những gì được phê duyệt, những gì được tài trợ, những gì các mô hình rủi ro tính đến. Phiên bản thứ hai tạo ra các báo cáo hàng năm đáp ứng yêu cầu công bố thông tin và để sáng thứ Hai không bị ảnh hưởng gì.
Chuyển từ phiên bản thứ hai sang phiên bản đầu tiên đòi hỏi các chỉ số ESG được kết nối với những thứ mà người trong tổ chức thực sự quan tâm — lương thưởng, lộ trình sự nghiệp, phê duyệt dự án. Các mục tiêu bền vững trừu tượng bị ngắt kết nối khỏi lợi ích cá nhân cụ thể tạo ra hành vi bền vững trừu tượng. Belyakov đã quan sát cả hai phiên bản vận hành trong các tổ chức lớn. Biết chính xác phiên bản nào tồn tại được sau một sự thay đổi lãnh đạo.
Các dự án lớn và thẩm quyền mà không ai bàn đến
Quản lý dự án ở quy mô thực sự — hàng trăm người, thời gian biểu nhiều năm, chuyển đổi chạm đến các hoạt động cốt lõi — bộc lộ một vấn đề mà các tài liệu về quản lý dự án xử lý kém. Không phải phương pháp luận. Mà là thẩm quyền.
Hầu hết các sáng kiến lớn được khởi động với các kế hoạch chi tiết và nhiệm vụ mơ hồ. Phạm vi được xác định. Cấu trúc quản trị tồn tại trên giấy tờ. Ngân sách được phân bổ. Nhưng câu hỏi thực sự — ai có thể bác bỏ người đứng đầu một đơn vị kinh doanh quyết định rằng sáng kiến này đe dọa điều gì đó họ đang bảo vệ — vẫn cố tình không được trả lời. Các nhà tài trợ cấp cao cho rằng nó sẽ không xảy ra. Nó luôn luôn xảy ra.
Cách tiếp cận của Belyakov để dẫn dắt các dự án phức tạp bắt đầu sớm hơn giai đoạn lập kế hoạch. Bắt đầu bằng cách buộc cuộc trò chuyện đó phải xảy ra trước khi công việc bắt đầu. Ai có thẩm quyền dừng thực sự? Ai chịu chi phí chính trị khi chuyển đổi làm gián đoạn các thỏa thuận mà những người có quyền lực đã xây dựng sự nghiệp xung quanh? Có được câu trả lời rõ ràng cho những câu hỏi khó chịu ở tháng thứ không tốn ít hơn so với việc khám phá ra câu trả lời ngầm ở tháng thứ chín, khi động lực đã cạn kiệt và uy tín đang bị tổn hại.
Sự kháng cự, khi nó đến, đòi hỏi phải đọc hiểu hơn là quản lý. Một số là tín hiệu cho thấy một sáng kiến đang sai — những người gần nhất với các hoạt động thực tế đang nêu ra các khoảng trống trong triển khai mà các mô hình đã bỏ lỡ. Một số là bản năng bảo vệ — người ta đang bảo vệ lãnh địa của họ. Đối xử giống nhau với cả hai sẽ giết chết các sáng kiến. Phân biệt được chúng là nơi phán đoán của người điều hành thể hiện giá trị của mình.
Hiện đại hóa mà không ai cảnh báo bạn
Hiện đại hóa công nghệ trong các tổ chức lớn vấp phải điều mà các đề xuất của nhà cung cấp hiếm khi đề cập: di sản không chỉ là kỹ thuật. Chính trị. Xã hội. Toàn bộ các bộ phận đã xây dựng bản sắc xung quanh các quy trình đang bị thay thế. Những người có thâm niên mà chuyên môn của họ nằm trong các hệ thống đang được cho nghỉ hưu. Các sự nghiệp sẽ không chuyển đổi gọn gàng sang bất cứ điều gì tiếp theo.
Di chuyển quá nhanh, và kiến thức tổ chức sẽ ra đi cùng với các quy trình lỗi thời. Các tổ chức phát hiện ra quá muộn rằng cách giải quyết thủ công kém hiệu quả mà mọi người phàn nàn cũng đang lặng lẽ xử lý sáu trường hợp ngoại lệ mà hệ thống mới chưa bao giờ mô hình hóa. Hiện đại hóa tự điều chỉnh tốc độ theo năng lực học tập của tổ chức tạo ra kết quả khác nhau — khó bán hơn trong một buổi thuyết trình hội đồng quản trị, nhưng bền vững hơn đáng kể sau năm thứ hai.
Tư duy bền vững kinh doanh của Belyakov chạy theo dòng thời gian đó. Không phải từ quý này sang quý khác. Thậm chí không phải từ năm này sang năm khác. Liệu những thay đổi được xây dựng hôm nay có tồn tại được sau khi người điều hành đã ủng hộ chúng ra đi hay không. Liệu các quy trình mới có giữ vững được dưới áp lực về nguồn lực, căng thẳng thị trường, chuyển đổi lãnh đạo hay không. Sự chuyển đổi đòi hỏi kiến trúc sư ban đầu của nó phải có mặt để tiếp tục hoạt động thì chưa bao giờ là chuyển đổi. Đó chỉ là một tình trạng tạm thời với ngày hết hạn.
Những điều không ai nói với bạn về việc lãnh đạo sự thay đổi
Các cuộc trò chuyện về triết lý lãnh đạo tạo ra những từ vựng có thể đoán trước. Tầm nhìn. Trao quyền. An toàn tâm lý. Giao tiếp xác thực. Belyakov có thể làm việc với những từ ngữ đó khi cần thiết. Điều mà hồ sơ thực tế của ông phản ánh là điều mà từ vựng thường bỏ qua: chi phí.
Sự lãnh đạo thực sự của sự thay đổi tổ chức tiêu tốn vốn chính trị với tốc độ khiến những người chỉ lý thuyết hóa về nó phải ngạc nhiên. Bảo vệ những người chấp nhận rủi ro trong các nền văn hóa chưa thoải mái với những rủi ro đó. Gánh chịu sự không chắc chắn mà không chuyển nó sang cho các nhóm cần ổn định để hoạt động. Đưa ra quyết định dựa trên thông tin lý tưởng ra phải đầy đủ hơn, sau đó giữ tính linh hoạt mà không trông giống như người không biết mình đang làm gì.
Các khung phương pháp xử lý ba mươi phần trăm đầu tiên của điều đó. Phần còn lại là phán đoán tích lũy qua các tình huống mà các khung phương pháp không còn gì hữu ích để cung cấp. Giá trị của Belyakov với tư cách là một nhà lãnh đạo chuyển đổi doanh nghiệp không nằm ở các phương pháp luận mà bất kỳ ai cũng có thể đọc. Nằm ở những quyết định được đưa ra sau khi phương pháp luận đã cạn kiệt.
Đó là những gì mười lăm năm làm việc thay đổi quy mô lớn thực sự tạo ra. Lặng lẽ. Tốn kém. Khó tạo ra.
