Depuis plus de 25 ans, Joshua Wallace a observé la ville de Chicago changer autour de lui, et avec elle, les réalités du travail policier. Lorsqu'il a commencé sa carrière, la plupart des groupes criminels opéraient au grand jour. Ils revendiquaient un territoire, suivaient des routines familières et se comportaient d'une manière qu'un officier expérimenté pouvait identifier après avoir passé du temps dans le quartier.
Aujourd'hui, son travail est très différent. Wallace travaille maintenant au sein du Groupe des Réseaux Criminels du Bureau de Contre-terrorisme de la Police de Chicago, où les groupes qu'il surveille se forment, s'adaptent et disparaissent à une vitesse qui aurait été difficile à imaginer à la fin des années 90.
Il supervise des enquêtes qui reposent sur la coopération entre les agences fédérales, étatiques et locales, et une grande partie de ce travail implique de suivre des conversations dans des applications cryptées, des plateformes de médias numériques et des canaux de jeux qui ont remplacé les interactions en face à face sur lesquelles les officiers s'appuyaient autrefois.
Lorsqu'il décrit les différences entre hier et aujourd'hui, l'orientation de sa carrière devient plus facile à comprendre. La technologie a modifié la façon dont les réseaux se forment, communiquent et recrutent, et leur activité est devenue plus rapide et plus difficile à prévoir. Au fur et à mesure que le travail changeait, il s'y est adapté, développant ses compétences à mesure que les menaces autour de lui évoluaient et que ses responsabilités grandissaient.
"J'ai cessé de considérer ces groupes comme des opérations de rue et j'ai commencé à les voir comme des écosystèmes numériques qui se trouvent toucher la rue", a-t-il expliqué.
À travers chaque changement, Wallace a appris ce que le succès dans la police moderne exige. Avec des réseaux criminels qui se déplacent plus rapidement que jamais, les dirigeants doivent rester ancrés dans la vérité et être prêts à s'adapter à la réalité qui se déroule juste devant eux.
"Les forces de l'ordre doivent être prêtes pour des réseaux qui évoluent en temps réel", a-t-il déclaré. "La séparation traditionnelle entre le travail cyber et le travail de rue doit s'effondrer. Ce changement de mentalité est ce qui m'a porté tout au long de ma carrière, et c'est ce que l'avenir exige."
Voir le crime à travers une lentille moderne
À mesure que Wallace s'enfonçait dans le travail d'enquête, sa compréhension du crime moderne était façonnée moins par la théorie et davantage par ce qui se passait devant lui. Des modèles se révélaient dans les petits détails, et ils ne correspondaient pas aux hypothèses qu'il avait autrefois sur les groupes criminels. Plus il passait de temps à étudier leur comportement, plus il réalisait à quelle vitesse ils passaient d'un type de crime à un autre.
"Ce qui ressemble à une équipe de narcotiques aujourd'hui se lance dans le vol de véhicules demain et dans la criminalité de détail le jour suivant", a-t-il déclaré. "Ils traitent le paysage comme un marché ouvert, s'ajustant constamment à ce qui apporte du profit avec le moins d'exposition."
Il a également accordé une attention particulière à la façon dont les jeunes étaient attirés dans ces espaces.
Une grande partie de leur implication a commencé en ligne, bien avant qu'ils ne rencontrent quelqu'un en personne. Leurs choix reflétaient souvent davantage la culture numérique que les quartiers dont ils étaient originaires, ce qui ajoutait une autre couche de complexité à la compréhension de leur implication.
Dans les enquêtes, les outils utilisés par les délinquants changeaient tout aussi rapidement. Certains s'appuyaient sur des drones ou de la contre-surveillance pour observer les temps de réponse de la police. D'autres expérimentaient avec l'IA pour cacher leur identité ou manipuler les informations dont dépendaient les officiers. Ce n'étaient pas des menaces théoriques à l'horizon, mais des tactiques qui apparaissaient dans des cas actifs.
"Ces tendances s'accélèrent, elles n'émergent pas", a-t-il déclaré.
Tenir la ligne quand ça compte
Maintenant dans une position de haut niveau, Joshua Wallace croit que son efficacité en tant que leader dépend de sa capacité à gérer les moments les plus difficiles. Des opérations complexes, la pression du public et des changements soudains au sein du département ont tous mis sa détermination à l'épreuve. Il a découvert que la seule façon de traverser ces situations est de s'en tenir à trois valeurs fondamentales.
"J'ancre chaque décision à trois non-négociables", a-t-il partagé. "La légitimité, la clarté de la mission et l'appropriation des conséquences."
Si une décision mine la confiance du public ou sort des limites de la loi, il y voit un signe que le plan doit être réorienté. Lorsqu'une opération soulève des questions juridiques, éthiques et opérationnelles en même temps, il revient aux bases, coupant à travers le bruit et identifiant ce qui ne peut pas être compromis.
"La clarté de la mission suit", a-t-il expliqué. "Réduisez le problème à l'objectif, à l'autorité sous laquelle vous opérez et aux limites qui protègent à la fois la communauté et les personnes qui effectuent le travail."
Le dernier principe sur lequel il s'appuie est l'appropriation des conséquences. S'il ne peut pas justifier, défendre et assumer ouvertement la responsabilité d'une décision - à la fois en public et en détail - alors il sait que c'est le mauvais choix.
"Une fois ces ancres établies, le reste devient structurel", a déclaré Wallace. "Éliminez l'ambiguïté, documentez le raisonnement, resserrez la supervision et assurez-vous que chaque étape opérationnelle est traçable et défendable."
Il croit que c'est ainsi que les leaders protègent l'intégrité de l'équipe, sauvegardent la crédibilité de l'agence et s'assurent que le travail peut continuer sans compromis.
"Les points de pression éthiques ne se gèrent pas avec l'espoir", a-t-il déclaré. "Ils se gèrent avec discipline et transparence."
En période d'examen public, Wallace s'appuie encore plus sur ces principes, comprenant à quelle vitesse le doute peut se propager au sein d'un département lorsque la pression autour de l'organisation s'intensifie. Les officiers commencent à se remettre en question, hésitant dans des moments qui ne font que rendre leur travail plus difficile.
Par expérience, il a appris qu'il y a une bonne façon de gérer ces situations, qui commence par être honnête et direct.
"Le moral tient quand les gens croient que leur travail compte toujours et que leur leader est stable", a-t-il expliqué. "Je me concentre sur le fait de donner aux gens la vérité sans théâtralité, la mission sans distorsion et l'attente sans excuse. Les équipes répondent à la clarté."
Wallace rappelle à ses équipes que leur travail protège les victimes, les communautés et la stabilité globale de la ville. De cette façon, leur responsabilité principale reste au premier plan, même lorsqu'une situation tendue cause un inconfort temporaire.
Il s'assure également que les superviseurs sont alignés, reconnaissant que les problèmes internes peuvent être plus dommageables que les critiques extérieures.
"Plus vite vous éliminez la confusion, plus vite l'équipe se recentre", a-t-il déclaré.
Par-dessus tout, il reste présent avec ses équipes, toujours prêt à répondre à une question ou à prendre un appel. À son avis, l'absence d'un leader peut ébranler les gens plus que tout ce qui se passe à l'extérieur du département, et il veut que ses officiers sachent qu'on n'attend jamais d'eux qu'ils portent le fardeau seuls.
Maintenir la collaboration crédible à chaque étape
Une partie importante du travail de Wallace dépend de la collaboration croisée entre les agences, et il a vu de première main à quel point ces relations peuvent affecter la vitesse et la force d'une enquête. Certains partenariats luttent, non pas parce que les gens manquent de volonté de coopérer, mais parce qu'ils hésitent lorsqu'ils ne sont pas sûrs de la façon dont leurs renseignements seront traités une fois qu'ils auront quitté leurs mains.
"Cette hésitation crée des lacunes", a-t-il souligné. "Ces lacunes se transforment en opportunités manquées, en travail dupliqué et en préjudices évitables. L'élément le plus négligé est la confiance disciplinée en l'information."
Au sein de ses propres équipes, il travaille dur pour construire cette confiance en appliquant des normes strictes sur la façon dont les renseignements sont traités. Ses officiers confirment les informations avant de les transmettre, documentent comment elles seront utilisées et maintiennent une chaîne de responsabilité étroite.
"Lorsque les partenaires voient ce niveau de discipline, ils s'engagent sans réserve", a-t-il noté.
Wallace s'assure également que ses officiers comprennent où commence et se termine leur autorité, les cadres juridiques sous lesquels ils opèrent et l'intention derrière chaque échange d'informations. Cette connaissance maintient les opérations propres, crédibles et alignées avec le rôle de chaque agence.
Pour lui, une collaboration efficace revient à prouver encore et encore que les renseignements partagés seront traités de manière responsable. Ce genre de confiance prend du temps à gagner et une précision constante à maintenir, c'est pourquoi il le considère comme l'élément de collaboration que la plupart des agences sous-estiment.
La définition de l'impact selon Wallace
Lorsque Joshua Wallace pense à ce qui compte le plus alors qu'il regarde vers le reste de sa carrière, les officiers qu'il a encadrés et les communautés qu'il a servies lui viennent à l'esprit. Il espère être reconnu comme un leader honnête et cohérent qui s'est concentré sur le développement des personnes autour de lui.
"Je veux que les officiers disent qu'ils ont servi sous quelqu'un qui leur a dit la vérité, a tenu la ligne et ne leur a jamais demandé de compromettre qui ils étaient pour faire le travail", a-t-il partagé. "Je veux qu'ils se souviennent que j'attendais de la discipline, exigeais de la responsabilité et comprenais toujours le poids humain du travail."
En ce qui concerne la communauté, il espère que les gens diront qu'ils se sont sentis protégés, écoutés et soutenus pour toutes les bonnes raisons.
"Mon parcours a été façonné par des personnes qui m'ont montré à quoi ressemble un véritable leadership lorsque la pression est la plus forte", a-t-il réfléchi. "Si quelque chose perdure, je veux que ce soit cette même norme portée par la prochaine génération."
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