Співзасновник Craydel Маніш Сардана покинув престижну роботу, щоб почати з нуля

Офіси Craydel, кенійського едтех-стартапу, що з'єднує африканських студентів із університетами по всьому світу, розташовані на скляному поверсі в The Pavilion на Нижній дорозі Кабете, осторонь від вічних пробок і будівельного шуму Найробі. Крізь прозорі стіни майже нічого не приховано. Студентські консультанти відповідають на тривожні дзвінки батьків і студентів, а менеджери з продукту схилились над ноутбуками. 

Офіс Маніша Сардани знаходиться в самому центрі — і це зроблено навмисно. З одного боку — операційна команда, з іншого — інженери, які розробляють рушій штучного інтелекту (ШІ), що живить інструмент підбору навчання за кордоном від Craydel. Жодного помпезного кутового кабінету, що відокремлює співзасновника і генерального директора від людей, які допомагають йому будувати компанію. 

Він запитує, чи хочу я чаю. Собі замовляє каву.

Сардана випромінює спокійну впевненість людини, якій комфортно з невизначеністю. За його словами, все своє життя він прожив у стані неспокою, з підозрою ставлячись до комфорту і постійно шукаючи мету. Вихований у скромній родині в Індії, він відмовився від місця в престижній Делійській школі економіки, а через десяток років пішов із блискучої кар'єри у WPP Scangroup, компанії з маркетингу та комунікацій, щоб побудувати Craydel з нуля.

П'ять років потому він каже, що ні про що не шкодує.

Він уявляє себе таким, що й досі будує, шукає нову проблему для вирішення — аж до смертного одра. Цей неспокій дорого коштував. Його сім'я, визнає він, несе частину цього тягаря. 

«Я одружений вже 18 років», — каже він зі сміхом. «Мабуть, я щось зробив правильно».

Коли його запитують, як врешті виглядає успіх, він каже: це залежить від того, чи пишаються його діти, батьки та найближчі люди тим життям, яке він обрав будувати.

Це інтерв'ю було відредаговано для стислості та ясності.

Ви виросли в Індії, будували бізнес на різних континентах і зрештою обрали Африку. Яку частину себе ви шукали там, де не могли знайти в інших місцях?

Кілька речей. По-перше, усі три співзасновники базувалися в Кенії, і це прив'язало нас сюди. Але особисто я мав можливість повернутися до Індії і почати щось там. Я вирішив цього не робити, бо цей континент був до мене неймовірно щедрим. Я продав свою компанію в Індії і перебував у невизначеності, коли отримав можливість приїхати до Кенії. Я побудував тут успішну кар'єру, багато отримав і відчув потребу віддати щось назад.

Це було для мене важливо, бо я бачу, як багато експатів приїжджають, кілька років працюють, заробляють гроші і їдуть. Дуже мало хто насправді залишається і робить внесок у побудову чогось тривалого. Для мене ця відданість була справжньою — я вклав майже все, що заробив і заощадив тут, у своє підприємство в Кенії. Це було принципово важливо.

По-друге, я справді щасливий тут. Кенійці дуже привітні, а континент має колосальний людський потенціал. Проте кількість людей, які вирішують тут проблеми, дуже мала. В Індії так багато підприємців, які будують стільки всього — їм не потрібен ще один Маніш, щоб щось почати там. Але тут, особливо у вищій освіті та навчанні за кордоном, мало що відбувалося.

Ніхто не руйнував ринок; усі підтримували статус-кво. Тож ми побачили можливість зробити щось цікаве. Я також будував стартапи під час своєї роботи зі ScanGroup на континенті і перетворив ці проекти на успішні. Це дало мені впевненість, що тут теж можна побудувати щось і досягти успіху.

Озираючись на свої двадцяті роки, якою людиною ви були, коли ніхто не дивився? І які риси тієї молодої людини живуть у вас досі?

Я однаковий, незалежно від того, дивляться на мене чи ні. Це не змінює моєї поведінки. Мене знають як автентичну людину — на краще чи на гірше. У свої двадцять я демонстрував такі риси, як неймовірна схильність до ризику. Я кинув престижний коледж, куди вступив у жорсткому конкурентному середовищі, і відмовився від економіки. Тоді у мене був колосальний апетит до ризику — він залишається і сьогодні. 

Я люблю виклики. Я заганяю себе в кути, де мене справді випробовують. Коли мені комфортно, це мене дратує; я нудьгую і шукаю нові виклики. Отже, схильність до ризику, пошук викликів, постійне прагнення будувати щось, що створює цінність — такими були мої риси у двадцять, і є вагомі докази цього. Вони залишаються зі мною й сьогодні.

Коли вас представляють, перелічують ваші досягнення. Що кажуть про вас ті, хто знає вас найкраще?

Ті, хто знає мене найкраще, сказали б кілька речей. По-перше, Маніш ніколи не задовольняється легко — що б він не досяг і не отримав, йому потрібно більше; він не зупиняється. По-друге, вони б сказали, що у мене багато стійкості та сміливості; я непохитний. Що б не траплялося у житті, я залишаюся стійким. По-третє, вони б сказали, що я не людина, яка шукає «спокійного життя». Це не про мене. Я не прагну до життя, наповненого лише радістю та легкістю. І нарешті, вони завжди скажуть вам, що Манішу потрібна дуже сильна мета, щоб відчувати задоволення. Без мети я відчуваю себе порожнім.

Більшість засновників розповідають історію про можливість. Ваша часто звучить як історія про переконання. Яке найдорожче переконання ви коли-небудь утримували?

Переконання в тому, що «добре — це недостатньо добре». Воно коштувало мені чимало. Ви досягаєте чогось, відчуваєте себе добре, але я ніколи не відчуваю, що цього достатньо. Тож я продовжую тиснути сильніше, і іноді це має особисту ціну; моя сім'я змушена терпіти зі мною. Для контексту: коли я звільнився зі Scan Group, щоб заснувати Craydel, я був на піку своєї кар'єри. Я мав чудову репутацію, добре заробляв, перебував у сильній позиції, швидко ріс. Я неймовірно багато працював, щоб цього досягти. А потім відмовився від усього, щоб почати з нуля знову. Це приклад переконання, яке коштує мені багато грошей, труднощів і стосунків. Просто ніколи не відчувається достатнім.

Чи шкодуєте про це?

Ні, зовсім ні. Але я став кращим у тому, щоб бути більш чуйним і підтримувати людей навколо мене, які несуть цю ціну. Переслідуючи свою мету, я дбаю про тих, хто залежить від мене — емоційно та фінансово. Я не стаю настільки одержимим власними прагненнями, щоб ігнорувати тих, хто поруч. Один хороший доказ: я одружений вже 18 років, тож, мабуть, щось я зробив правильно.

Craydel було засновано, щоб спростити доступ до вищої освіти. Озираючись назад, яку проблему ви найбільше недооцінили?

Маніш: ми починали з переконання, що оцифрування всього процесу — пошуку, знаходження, подачі заяв до університетів — є більш оптимальним, більш орієнтованим на студента і дає кращі результати. Ми припускали, що оскільки наше переконання настільки сильне, люди підтримають його. Я недооцінив, наскільки великим є опір змінам у людській поведінці. Навіть якщо ви вірите, що це кращий спосіб, змінити людей від старих звичок до нових неймовірно важко. Цей опір до прийняття технологій виявився більшим, ніж я очікував.

Craydel знаходиться між студентами та університетами. Яку сторону було важче переконати?

Спочатку університети були справді важко переконливими. Кожен університет, до якого ми зверталися, хотів бачити наші credentials — досвід у навчанні за кордоном, скільки студентів ми відправили, з якими університетами співпрацювали, рекомендації від інших установ. Це класична проблема курки і яйця. Вам потрібні університети, щоб залучати студентів, але університети не прийдуть без студентів, а студенти не прийдуть без університетів. Нам потрібно було спочатку вирішити питання університетів, бо без них у вас немає платформи. Тоді це було дійсно важко. 

Сьогодні все навпаки: університетам легше стати партнерами, бо ми продемонстрували свої credentials та успіхи. Складна частина зараз — це стимулювання поведінкових змін серед студентів і батьків. Ми зосереджені на досягненні відповідності продукту ринку, покращенні користувацького досвіду, щоб пошук, підбір і подача заяв ставали приємними та зручними. Ми побудували довіру до нашого бренду, але ще не досягли тієї точки, де люди повністю довіряють тому, що весь процес можна здійснити онлайн без участі людини. Це наш найбільший виклик сьогодні.

Чому навчили вас співзасновники щодо лідерства і як вони допомогли сформувати компанію?

Терпінню. Я можу бути надзвичайно нетерплячим, і завдяки Шейну та Джону я навчився бути більш терплячим з людьми, співробітниками, інвесторами та з речами, які потребують свого часу. Також — бути більш виваженим. Раніше я більше довіряв своїй інтуїції — якщо це мало сенс, то давайте робити — і мав відчуття, чи спрацює це чи ні. Сьогодні я знаходжу кращий баланс між інтуїцією та даними. Зараз ми набагато більше аналізуємо дані, і це те, чому я навчився від своїх співзасновників.

Як ШІ змінив спосіб, у який студенти знаходять, порівнюють і обирають університети?

Є дві частини проблеми, які міг вирішити лише ШІ. По-перше, коли у вас сотні університетів, кожен зі своїми перевагами, як вибрати найкращий варіант? ШІ допомагає нам обробляти величезні обсяги інформації про університети, напрями навчання, візові процеси та показники успішності, уподобання студентів і досвід студентського містечка. Всі ці дані обробляються, і ШІ генерує рекомендації. Людині неможливо знайти найкращий варіант серед 600 університетів без упередженості. ШІ усуває це упередження і створює об'єктивні, нефільтровані рекомендації на основі уподобань студентів. Це складна проблема, яку може вирішити лише ШІ.

По-друге, після того як студенти отримують рекомендації, нам потрібно перевірити, чи мають вони право подавати заяву на основі своїх оцінок. Ми розглядаємо кілька навчальних програм в Африці: свідоцтво про середню освіту Кенії (KCSE) у Кенії, свідоцтво про середню освіту Уганди (USCE) в Уганді та інші. Як визначити, на основі навчальної програми та оцінок студента, до яких університетів і на які курси він має право вступати?

Сьогодні на нашій платформі понад 50 000 курсів. У режимі реального часу, коли ви повідомляєте мені свої оцінки, мені потрібно було б перевірити право на вступ по всіх цих курсах. Людині це неможливо. ШІ робить це за секунди. Ви просто фотографуєте свій атестат, завантажуєте його, і протягом п'яти-семи секунд наша система перевіряє 50 000 курсів та їхні вимоги і повідомляє вам, до яких ви маєте право вступати. Лише ШІ міг вирішити це.

Ви роками намагаєтесь виправити доступ до вищої освіти. Чи турбує вас коли-небудь думка, що технологія може робити нерівність більш ефективною, а не усувати її?

Ми розглядаємо сегмент студентів, які мають фінансові можливості для навчання за кордоном. Технологія робить інформацію більш доступною, щоб люди могли приймати кращі рішення. Але є й більше. Один зі способів, яким ми зменшуємо нерівність, — це стипендії та знижки; більшість університетів їх пропонують, але агенти приховували цю інформацію, щоб заробити вищі комісійні. На нашій платформі ця інформація є у вільному доступі. 

Також університети в Європі пропонують вищу освіту від $2 000 на рік — на 50–60% дешевше, ніж приватні коледжі в Кенії. Жоден агент не хотів з ними працювати, бо комісійні були надто низькими. Оскільки ми прагнемо зробити освіту інклюзивною та доступною, ми співпрацюємо з ними. Без нашої платформи це було б неможливим.

Якби ви засновували Craydel сьогодні, знаючи все, що знаєте зараз, що б ви побудували інакше?

Озираючись назад, ми всі стали мудрішими. Але чесно кажучи, я б, мабуть, зробив ті самі помилки; помилки є частиною зростання. Однак є речі, які ми знаємо сьогодні, яких не знали раніше. Якби я починав сьогодні з усіма цими знаннями, я б довше розвивав компанію на власні кошти, перш ніж брати інвесторські гроші. Я б не масштабував інвестиції в технології та маркетинг так рано, як я це зробив. Я б спочатку вів бізнес більше в офлайн-режимі, правильно зрозумів модель, перш ніж активно інвестувати. Ми занадто рано кинулися в це.

Що найбільше інвестори неправильно розуміють щодо побудови бізнесу в Африці? І що африканські засновники неправильно розуміють щодо інвесторів?

Виходячи з мого досвіду, більшість інвесторів — ангельських чи інституційних — дотримуються моделі в стилі США: знайдіть найкращих засновників, дайте їм усі гроші і довіртеся їм, що вони розберуться. Чого вони не розуміють, так це того, що бізнес в Африці, заснований на інтернеті та технологіях, все ще перебуває на дуже ранніх стадіях. Екосистема ще не зріла. Інвесторам потрібно бути більш залученими, допомагати засновникам розбиратися в речах, ділитися найкращими практиками і пов'язувати їх з іншими портфельними компаніями, особливо тими на Заході, які вже вирішили проблеми, які ми намагаємося вирішити. Показник успіху пасивного інвестора на цьому континенті дуже низький. Я хотів би, щоб інвестори більше залучалися, запитували, де ми застрягли, і були нашими партнерами у роздумах. Цього недостатньо навіть з нашими власними інвесторами. Вони залучаються іноді, коли ми звертаємося, але здебільшого це пасивна участь.

Засновники помиляються, святкуючи залучення коштів як досягнення. Це не так. Залучення грошей насправді має вас стискати; ви віддаєте частку. Досягнення — це виконання місії, а не отримання фінансування. Багато засновників відчувають підтвердження лише тому, що хтось вклав гроші. Справжнє підтвердження приходить від споживачів, а не від інвесторів.

Коли ви востаннє відчували справжню невпевненість у своїх здібностях?

Ніколи. Я не відчуваю невпевненості у своїй здатності підштовхувати себе сильніше. Мені 47 років, я одружений, маю дітей, більше відповідальності, але я маю колосальну здатність вчитися і вчитися швидко. Чого б мені не вистачало, я можу навчитися в інших, з читання і подолати це. Тому я ніколи не відчуваю невпевненості.

Яка найсамотніша частина бути засновником, якої співробітники ніколи не бачать?

Зрештою, генеральний директор або засновник повинен приймати остаточне рішення. Ви живете з вагою цих рішень. Коли вони не спрацьовують, нема кого звинувачувати, нема до кого піти, нема плеча, щоб поплакати. Ви повинні взяти на себе відповідальність. Приймати рішення, особливо коли вони можуть коштувати тисячі доларів або чиїхось робочих місць, — це найважче. Ви повинні жити з вагою власних рішень. Це самотньо. Навіть зі співзасновниками остаточне рішення має виходити від мене. І приймати це рішення, знаючи, що є велика ймовірність того, що воно може піти не так, — це дійсно важко.

Ви працюєте в галузі, побудованій на надії — батьки сподіваються, що їхні діти матимуть краще життя, студенти сподіваються, що освіта змінить все. Як ви несете вагу цих очікувань, коли бізнес-реалії вимагають важких рішень?

Я постійно кажу своїй команді: ставки надзвичайно високі. Усе чиєсь майбутнє залежить від рішень, які ми допомагаємо їм приймати. Ми ставимося до цього дуже серйозно. Моя команда розуміє тиск, що стоїть за кожною рекомендацією, яку ми даємо. Але наша основна робота — перетворити цю надію на переконання. Ми не хочемо, щоб батьки відправляли дітей за кордон на підставі надії; ми хочемо, щоб вони їхали на підставі переконання. 

Ми робимо це, надаючи їм доступ до достатніх ресурсів — через людське консультування та нашу платформу — щоб до моменту, коли вони приймають рішення, вони були надзвичайно добре поінформованими та впевненими, що це найкраще рішення. Це наша найважливіша робота.

Ви пережили економічні підйоми і спади. Яка особиста звичка рятувала вас частіше, ніж будь-коли міг врятувати інтелект?

Інтелект займає дуже низьке місце в піраміді. Я б сказав — непохитне переконання в проблемі, яку ми вирішуємо, і абсолютна одержимість її вирішенням. Речі не завжди йдуть так, як ви хочете; майже все може бути проти вас, але це глибоко вкорінене переконання веде вас уперед. 

По-друге, у мене надзвичайно високий поріг болю та страждань. Я можу витримувати величезні рівні і не відчувати емоційного занепаду або розладу. Я просто зосереджуюсь на місії. Я бачу кожен виклик як перешкоду, яку треба подолати, і мій розум дуже швидко переключається з проблеми на її вирішення.

Коли ви вийдете на пенсію, що змусить вас відчути, що ви не просто побудували компанію, але прожили гідне життя?

Маніш: я не впевнений, що колись вийду на пенсію, але припустимо, я лежу на смертному одрі і озираюся. Я бачу це з різних перспектив. По-перше, місія компанії буде еволюціонувати, можливо, повністю змінитися. Що б вона не стала, ця місія має досягти достатнього масштабу, щоб створити реальні зміни. Справа не в кількох тисячах студентів — чи зможемо ми отримати мільйон і більше людей, які довірятимуть нашій платформі? 

Щойно перед вашим приходом до нас завітала дівчина. Вона брала участь у нашому конкурсі Craydel Cup — схожому на Shark Tank для старшокласників Кенії — виграла стипендію і тепер їде до Ірландії на 50% стипендії для навчання за кордоном. Такі моменти роблять нас щасливими. Освіта — це шлях до досягнення цілей. Якщо я можу допомогти дійсно великій кількості студентів досягти їхніх цілей, це чудово. Але я ніколи не відчую повного задоволення. Навіть якщо ми станемо найбільшою платформою в Африці, я запитаю: що за межами Африки? Південно-Східна Азія? Південна Америка? Ми хочемо бути глобальною компанією.

По-друге, я бачу свою роль як генерального директора і наставника. З нами працює багато молодих людей. Чи надихаю я їх ставати найкращими версіями себе? Якщо моя команда досягне успіху — чи в Craydel, чи деінде — і я був частиною їхнього зростання, це означає багато.

По-третє, особисто: якщо мої діти, моя дружина, мої батьки або хтось близький мені пишатиметься тим, що я зробив, це підтвердження має для мене величезне значення. Чи відчувають мої діти гордість, розповідаючи про мою роботу публічно? Це означало б для мене дуже багато. Отже, це стосується того, щоб наші споживачі, студенти та батьки довіряли нашій платформі для досягнення своїх цілей. Це стосується допомоги моїй команді рости. І це стосується того, щоб моя сім'я пишалася мною.