« Là où il y a du mystère, il y a de la marge » : Comment des frères jumeaux de la fintech ont construit WapiPay

Eddie et Paul Ndichu sont arrivés ensemble, comme à leur habitude.

Nous nous sommes rencontrés au nouveau siège de leur entreprise à Westlands, au-dessus de Nairobi, à la Broadwalk Residence. 

Le bureau s'étend le long du bâtiment avec du verre sur presque tous les côtés. Depuis les fenêtres, on peut voir la ville bouger lentement en contrebas : des voitures qui se faufilent dans la circulation de la mi-matinée, des grues de construction dispersées sur l'horizon, et un contour flou des collines de Ngong au loin.

Ils travaillaient quand je suis arrivé. Cela ressemblait davantage à entrer au milieu d'une journée ordinaire pour des fondateurs qui évoluent à ce rythme depuis plus de cinq ans maintenant—deux « âmes agitées, rêveurs affamés » autodécrits qui portent encore l'urgence qui les a d'abord poussés à construire.

Ils me disent que c'est la première fois qu'ils donnent une interview médiatique ensemble.

L'histoire qu'ils commencent à raconter remonte bien plus loin que leur vision commune chez WapiPay. Eddie et Paul la font remonter à un moment de deuil arrivé tôt dans leur vie.

Les jumeaux ont grandi dans un foyer où la règle était que le travail des enfants était d'étudier et de travailler dur tandis que leurs parents mettaient de la nourriture sur la table, fournissaient des vêtements à porter et un toit. Un foyer kényan typique de classe moyenne.

Ce monde s'est effondré quand ils avaient 18 ans. Les frères venaient d'arriver en Australie pour l'université quand leur père est décédé. Deux mois après le début de leur premier semestre, le soutien financier qui les avait amenés là-bas a disparu. Alors ils ont fait des petits boulots pour rester à l'école. 

Ils rentreraient chez eux avec des diplômes de premier cycle des universités Curtin et Murdoch, avant de poursuivre des études de troisième cycle qui ont façonné leur réflexion : Eddie en leadership technologique, blockchain et IA au MIT, et Paul en innovation et stratégie commerciale à Harvard.

J'ai parlé aux jumeaux identiques de carrière, de détermination et de fraternité qui ont façonné leur vie et de la vision derrière WapiPay.

Cette interview a été éditée pour la longueur et la clarté. 

Que signifiait l'argent dans votre foyer en grandissant ?

Eddie : Comme dans la plupart des foyers, il n'y avait pas de revenu disponible. La compréhension était simple : si vous aviez un toit au-dessus de votre tête, des vêtements sur le dos et de la nourriture sur la table, c'était suffisant. Votre travail était d'aller à l'école et de travailler dur ; vous n'étiez pas censé avoir d'argent.

La réalité de ce que l'argent signifie vraiment n'a frappé qu'à l'université. Nous avons quitté la maison à 18 ans pour un endroit étrange en Australie. Pendant une semaine, nous étions les seuls visages noirs que nous voyions. Vous réalisez rapidement que vous êtes différent, mais plus important encore, vous réalisez que vous devez prendre soin de vous-même.

Le véritable réveil est venu seulement deux mois après le début de notre première année. Notre père, la principale source de revenus à la maison, est décédé. Nous avons commencé notre enseignement supérieur avec la mort de notre père et sans argent qui rentrait. Nous avons dû comprendre, très rapidement, comment survivre—payer les factures, et encore plus effrayant, payer les frais de scolarité.

Paul : Nous avons fait toutes sortes de petits boulots juste pour payer les frais de scolarité. Cette lutte nous a appris la vraie valeur de l'argent. Ce n'était pas facile.

Eddie : « Petits boulots » est un euphémisme. Nous avons nettoyé les sols des centres commerciaux, travaillé dans des usines… C'était éreintant. Nous avons réalisé que c'était trop de travail dur pour trop peu de salaire—peut-être 2 $ ou 3 $ de l'heure. Alors, nous nous sommes perfectionnés. Paul est devenu agent de sécurité, et je suis devenu barman professionnel. Nous sommes passés à 12 $ à 15 $ de l'heure.

Paul : À un moment donné dans mon travail de sécurité, je suis même arrivé à 40 $ de l'heure parce que j'ai dû suivre une formation supplémentaire.

Eddie : La chose étrange était que nous avons commencé à nous concentrer davantage sur gagner de l'argent que sur l'éducation elle-même, puisque rien ne venait de la maison. Notre mère envoyait tout ce qu'elle pouvait, ce qui était incroyable, mais nous savions que nous devions survivre.

Si nous demandions à votre mère comment vous étiez à 15 ans, que dirait-elle ?

Eddie : Curieux, mystérieux, mais respectueux. Notre mère était un pilier fort de foi à la maison et dans nos vies.

Paul : Il y avait certainement un peu d'impertinence—vous êtes un adolescent dans un foyer discipliné avec une mère très solidaire. Donc vous voulez enfreindre les règles, mais devez aussi en assumer la responsabilité. Je dirais que nous étions largement des âmes très agitées et des rêveurs affamés.

Quand WapiPay a commencé, quel problème spécifique essayiez-vous de résoudre, et comment cela a-t-il évolué ?

Paul : J'étais chez Stanbic Bank Kenya, dirigeant la transformation numérique, et Eddie était à côté chez Standard Chartered faisant la même chose, puis plus tard au KCB Group. J'ai également passé du temps à façonner la stratégie numérique et de paiement dans plusieurs institutions—chez Cellulant en tant que directeur commercial, Safaricom en tant que conseiller et brièvement dans le monde des startups en tant que directeur général au Jumia Group et directeur général d'Interswitch EA. Le parcours d'Eddie était également profond dans la banque et la fintech. Il a construit des canaux mobiles et numériques chez Standard Chartered à travers l'Afrique, a dirigé les services financiers numériques et les paiements mobiles au KCB Group avec des produits comme KCB-MPESA et Fuliza et a ensuite servi comme directeur général et vice-président pour la fintech en Afrique chez Opera Software (Opay). Cette histoire profonde dans les paiements et la banque au niveau de la haute direction nous a conduits à identifier une lacune massive dans les paiements transfrontaliers.

Eddie : Nos emplois consistaient tous à transformer les banques—construire des canaux bancaires mobiles et en ligne. Pour mener ce changement, vous devez être persistant dans la vente de votre vision. Je pense que c'est là que nous avons découvert nos compétences entrepreneuriales ; c'était inné.

Paul : Parce que nous avons étudié en Australie, beaucoup de nos pairs venaient d'Asie du Sud-Est. Voyant cela, puis travaillant dans la banque africaine, nous avons remarqué une énorme lacune. Déplacer de l'argent entre l'Afrique et l'Asie prenait 2 à 3 jours via d'anciens rails coûteux. Vous perdiez 10-15 %. C'était la lacune que nous avons vue.

Eddie : Localement, les paiements étaient numérisés grâce à M-PESA. Tout le monde avait un portefeuille. Mais faire entrer et sortir de l'argent d'Afrique était encore archaïque—pensez aux déplacements physiques vers MoneyGram ou Western Union. Nous voulions numériser cela, rendre l'envoi d'argent aussi facile que l'envoi de mobile money.

Nous avons rapidement appris que la seule façon de le faire était via les banques et le réseau SWIFT, ce qui était un processus douloureux, lent et coûteux. Nous nous sommes demandé : comment rendre cela instantané et abordable, tout comme un transfert local de pair à pair ? C'était l'opportunité.

En repensant à vos premiers moments de construction de WapiPay, quel est le premier souvenir qui vous a dit « cela pourrait fonctionner » ?

Eddie : Le coût d'opportunité était énorme. Nous avons quitté des emplois stables et bien rémunérés et dépensé nos propres économies. Ce qui nous motivait était la conviction que nous entrions dans un espace où personne d'autre ne jouait.

Je me souviens que notre première transaction était très physique—nous avons pris de l'argent liquide de quelqu'un envoyant de l'argent en Chine et devions comprendre comment l'y faire parvenir sans banque. C'était une leçon difficile qui nous a fait penser : « Peut-être que ce ne sera pas facile. »

Mais ensuite j'ai passé du temps à Shenzhen et j'ai obtenu la documentation API (Application Programming Interface) pour WeChat Pay. C'était en mandarin, alors je l'ai fait traduire. Je me souviens d'avoir les documents M-PESA d'un côté et les documents WeChat de l'autre. Nous avons construit une passerelle. Je n'oublierai jamais marcher dans la pièce avec mon fils de deux ans pour l'endormir, et j'ai réussi à déplacer de l'argent de M-PESA vers WeChat et retour. C'était le moment décisif. J'ai pensé : « Cela pourrait vraiment fonctionner. »

Paul : Mais ce n'était pas le cas. Nous avons rapidement réalisé que nos clients—les commerçants—ne voulaient pas d'argent dans leur WeChat ; ils en avaient besoin dans leurs comptes bancaires. Nous avions raté cela. Nous avons donc dû reconfigurer tout le modèle pour payer sur des comptes bancaires en Chine. C'est alors que le véritable voyage a commencé.

Le véritable moment « eurêka » n'était pas la technologie, cependant. C'était obtenir le premier client. Puis le deuxième, le troisième et le quatrième. Cela nous a validés. Cela nous a également forcés à pivoter d'un modèle B2C vers un modèle B2B.

Nous avons eu la chance d'avoir appris de grandes organisations comment construire une culture et un rythme opérationnel. Nous avons établi nos valeurs tôt, en particulier une : l'excellence opérationnelle. Pour nous, cela commence par être très réactif—répondre à un e-mail en trois minutes, décrocher un appel à la deuxième sonnerie. Il est difficile d'amener les gens à faire cela, surtout quand il y a un problème. Cela, combiné à une technologie solide et à une gestion de la liquidité, a été la clé de notre croissance.

Avez-vous toujours votre client numéro un ?

Paul : Oui. Son entreprise au Kenya a ralenti, mais il fait plus dans d'autres parties de l'Afrique. Nous sommes toujours avec lui.

Quelle partie de la construction de WapiPay vous semble la plus personnelle ?

Paul : Surmonter obstacle après obstacle. Ce n'est pas facile de construire une entreprise, surtout en Afrique. Il nous a fallu quatre ans juste pour obtenir notre licence au Kenya. Être assez patient pour cela, puis obtenir des approbations à Singapour, en Ouganda, au Nigeria et au-delà… ce voyage a été très personnel. Apprendre de nos erreurs, affronter la peur chaque jour que tout pourrait se terminer, mais continuer à se concentrer sur l'excellence. Cette peur vous maintient en mouvement.

Eddie : Pour moi, deux choses. Premièrement, construire cela avec mon frère. Nous avons tellement de chance. Nous pouvons rebondir l'un sur l'autre. Quand mon anxiété est à son comble, il intervient, et vice versa. Nous sommes sur la même longueur d'onde 99 % du temps. Notre équipe en est parfois surprise, mais la plupart du temps, nous prendrions la même décision sans même en parler.

Deuxièmement, c'est cette idée du « rêveur affamé ». Par la foi, créer quelque chose qui n'existait pas auparavant est puissant. L'espace des transferts de fonds numériques est plein d'expériences en ce moment. Mais dans toute industrie axée sur la technologie, finalement une plateforme se démarque pour devenir le leader. Ce qui est personnel, c'est la volonté d'être cette plateforme. De remodeler complètement la façon dont l'argent circule dans le monde. « Wapi » signifie « où » en swahili. Nous demandons au monde : « Où dans le monde payez-vous ? »

Qu'avez-vous appris de votre première expérience de startup que vous avez délibérément apporté dans la culture de WapiPay ?

Paul : Plus les choses changent, plus elles restent les mêmes. Je me concentre beaucoup sur le rythme opérationnel—comment les gens travaillent et pensent. Même si nous sommes une équipe de 50 personnes, j'essaie d'inculquer la discipline et la structure d'une entreprise de 3 000 personnes. J'apporte tout mon être et mon expérience de ces grandes organisations.

Eddie : Moi-même [rires]. J'apporte de la persistance et des attentes élevées. J'ai la capacité de transformer une vision en réalité, et je pousse notre équipe à voir ce qu'elle peut vraiment accomplir.

Comment votre travail en stratégie et politique a-t-il façonné votre approche du développement de produits ?

Paul : Nous avons commencé comme une entreprise de transfert de fonds pure entre l'Afrique et l'Asie. Maintenant, nous déplaçons de l'argent à travers tout le Sud global et le reste du monde. Atteindre un bilan de 5 milliards de dollars nécessite une évolution constante. Le dicton célèbre est vrai : zéro à un est considérablement plus difficile que un à dix.

La clé est d'être décisif—lancer des produits et, tout aussi important, les éteindre quand ils ne fonctionnent pas. Personne ne peut vraiment prédire cette industrie. Vous devez utiliser votre expérience, cartographier les opportunités et être prêt à pivoter du « si » au « quand ».

Eddie : Nous le décomposons en tactique et stratégique. Le tactique est l'exécution. Stratégiquement, dans un champ de bataille plein d'expériences, savoir sur quoi ne pas se concentrer est tout aussi important que savoir sur quoi doubler la mise.

Les relations sont également essentielles—avec les décideurs politiques, les partenaires et même les concurrents. Nous les appelons concurrence, mais maintenir ces relations est vital. Comme Paul aime dire : « Là où il y a du mystère, il y a une marge. »

En une phrase, quelle est l'étoile du Nord de WapiPay ?

Paul : Cette entreprise est guidée par Dieu. Nous sommes juste des facilitateurs de Son plan.

Eddie : Pour ajouter à cela, notre vrai Nord pour nos équipes et nos clients est d'être meilleur demain qu'aujourd'hui. Si vous vous améliorez progressivement chaque jour, vous ferez des progrès et accomplirez la transformation de Dieu.

Quel produit poussez-vous actuellement dont vous êtes le plus fier ?

Paul : Je ne suis fier d'un produit que lorsque je vois des clients l'utiliser et que cela les rend heureux. Je reçois des textos aléatoires de personnes qui ont reçu de l'argent grâce à nous, et c'est la vraie validation. En ce moment, il y a beaucoup de produits en cours, mais la preuve réside dans la satisfaction du client.

Eddie : Nous livrons deux à trois produits par mois, donc je ne peux pas en choisir un seul. Je pousse davantage pour nos valeurs fondamentales : l'excellence opérationnelle, la haute réactivité et la disponibilité. Ce que je pousse vraiment au sein de nos équipes, c'est d'être FCC : Sans peur, Créatif et Prudent.

Par exemple, notre équipe a pris cela à cœur. Nous avons une base de données de destinataires. Ils ont demandé : « Pouvons-nous faire plus avec ces données ? » Ils ont remarqué que beaucoup de gens reçoivent de l'argent régulièrement chaque mois. Cet argent est utilisé pour la subsistance, mais il n'est jamais considéré comme un « revenu » pour la notation de crédit, même s'il montre une capacité à payer. 

Nous avons construit RemitScore. C'est un outil qui aide les prêteurs à voir cette cohérence et à offrir un meilleur crédit, faisant passer une personne de la simple survie à l'inclusion financière. Une entreprise de transfert de fonds est-elle censée construire une cote de crédit ? Les lignes sont floues, mais cela ne nous empêche pas de promouvoir l'inclusion financière.

Expliquez-moi votre modèle de revenus. Quel est le chemin vers la rentabilité ?

Eddie : Notre modèle est simple : excellence du client et opérationnelle. Point final. Gardez vos clients heureux, et les profits suivront.

Paul : Plus important encore, nous sommes déjà rentables au moment où nous parlons. La question maintenant est celle de l'échelle.

Quelle est une erreur que vous avez faite qui, rétrospectivement, était essentielle au succès de l'entreprise ?

Eddie : Quitter nos emplois et commencer cela [rires].

Paul : Ouais, c'est ça. Passer d'être habitué à un salaire régulier à devoir comprendre comment payer tout le monde. Ce faux pas était essentiel.

Si vous pouviez agiter une baguette magique et changer une chose dans l'écosystème fintech africain, quelle serait-elle ?

Paul : Plus de collaboration authentique. Nous parlons de partenariats, mais sur le terrain, il n'y a pas assez d'intentionnalité ou d'honnêteté. Si nous collaborions tous vraiment, nous pourrions résoudre les grands problèmes ensemble.

Eddie : Rester engagé et agressif envers votre objectif. Il est facile de se laisser distraire par la surconfiance. La fintech, à son cœur, n'est qu'une API entre deux registres. Vous ne pouvez pas construire cela en silo ; vous avez besoin de collaboration, en particulier avec les acteurs établis que vous pourriez essayer de « remplacer ». Travailler avec les banques traditionnelles est essentiel, et nous n'en voyons pas assez.

Où placez-vous WapiPay dans les cinq prochaines années ?

Paul : Nous sommes déjà une entreprise mondiale de services financiers, mais je veux que nous soyons une entreprise mondiale vraiment à grande échelle construite depuis l'Afrique. L'Afrique ne construit pas souvent des entreprises technologiques mondiales ; nous avons tendance à les consommer. Si nous pouvons changer cela en cinq ans, c'est un succès.

Eddie : Dans cinq ans, je nous vois remodeler complètement notre pile technologique autour de deux technologies clés : la blockchain et l'IA. Utiliser le calcul pour le travail de connaissance et créer de meilleurs effets de réseau que simplement connecter des API. Je nous vois expédier une toute nouvelle pile et aider les acteurs établis à faire de même, nous rendant tous plus productifs et efficaces.

Quel est votre week-end parfait ?

Paul : La solitude, passer du temps avec mes filles, réfléchir, lire des livres, jouer du saxophone et écouter mes disques vinyles. C'est le rêve.

Eddie : Il ment [rires]. Le travail ne s'arrête jamais vraiment. C'est toujours là dans votre esprit. Mais un week-end relaxant pour moi est une bonne partie d'échecs avec mes fils, passer du temps avec eux, écouter de la musique et lire. J'essaie aussi de courir un marathon complet chaque semaine, étalé. Je me souviens aussi d'avoir escaladé le mont Kilimandjaro. Maintenant je m'entraîne pour un autre marathon, même après m'être cassé la cheville l'année dernière.

Paul : Je ne fais aucune de ces activités [rires]. Ma dernière chose aventureuse était le parachutisme.