本物の変革を経験している組織に十分な時間関わると——リブランディングでも、見せかけの組織再編でもなく、本物の変革に——部屋の中で経験者を見抜く鋭い眼力が養われる。Nikolay Belyakovにはその眼力がある。会話の中での座り方が違う。語られていることよりも、語られていないことに耳を傾ける。
その資質は読書から生まれたものではない。大規模な機関の中で変革業務を何年も指揮し、3ヶ月目の誤った判断が14ヶ月目まで表面化しないプロジェクトを管理してきた——それが眼力を研ぎ澄ます。 Nikolay Belyakovをフォローする経営幹部は、資格よりも評判が先行していることを知っている。壊れたシステムに入り込み、機能するシステムを作り上げ、関係を焼き尽くした痕跡を残さない人物として。
その組み合わせは、肩書きが示す以上に稀少だ。
組織が活動を変革と混同するとき
変革の途中にある大企業を歩き回ると、見慣れた光景が目に入る。受付デスクの後ろに飾られた新しい価値観。目的と文化について新しい言葉を使った戦略資料が出回る。あらゆるレベルで設置されたワーキンググループ、傾聴セッション、変革推進者。膨大なエネルギー。多くの場合、時間を費やす人々からの真摯な信念。
しかしその下には——同じ承認の連鎖。同じ昇進の論理。実際に何が動き、何が静かに消えていくかを決める同じ非公式ネットワーク。ほとんどの企業変革が頓挫する理由についてのBelyakovの見解は率直だ。組織は言葉を変え続けながら、配線はそのままにしている。
インセンティブ構造が配線だ。リーダーシップが価値を置くと言うものではなく——資金を投じ、昇進させ、黙認し、年次評価の時に静かに示すものだ。文化はそこに宿る。コミュニケーションにではなく。その構造に決して届かない変革業務は、改装であって再構築ではない。見た目は違う。振る舞いは同一だ。
長続きするESGと報告のためのESG
この10年間のどこかで、ESG戦略は同時により重要になり、より空洞化した。機関投資家の資本、規制圧力、人材獲得がますますサステナビリティ基準に基づいて動くため重要になった。組織がESGの行動を変える方法よりもESG文書の作成方法を早く学んだため空洞化した。
Belyakovは、ほとんどのサステナビリティコンサルタントが引きたがらない一線を引く。ビジネスが実際に意思決定を行う方法に組み込まれたESGと、何に対しても権限を持たない並行した報告機能として存在するESGの間の一線だ。前者は何が承認され、何に資金が投じられ、どのリスクモデルが考慮に入れるかを変える。後者は開示要件を満たす年次報告書を作成し、月曜の朝を何も変えないまま残す。
後者から前者へ移行するには、組織内の人々が実際に気にかけること——報酬、キャリアの軌跡、プロジェクトの承認——に結びついたESG指標が必要だ。具体的な個人的利害から切り離された抽象的なサステナビリティ目標は、抽象的なサステナビリティ行動を生み出す。Belyakovは両方のバージョンが大規模な組織内で機能するのを見てきた。リーダーシップの交代を乗り越えるのがどちらかを正確に知っている。
大型プロジェクトと誰も議論しない権限
本物の規模でのプロジェクト管理——数百人、複数年にわたるスケジュール、コアオペレーションに触れる変革——は、プロジェクト管理の文献がうまく扱えない問題を浮き彫りにする。方法論ではない。権限だ。
ほとんどの大型イニシアティブは詳細な計画と曖昧な権限委任で立ち上がる。スコープは定義される。ガバナンス構造は書面上に存在する。予算は配分される。しかし実際の問題——このイニシアティブが自分が守るものを脅かすと判断した事業部門の責任者を誰がオーバーライドできるか——は意図的に未回答のままにされる。上級スポンサーはそれが浮上しないと想定する。常に浮上する。
複雑なプロジェクトを主導するBelyakovのアプローチは計画より早く始まる。作業が始まる前にその会話を強制することから始まる。誰が本当の停止権限を持っているか。変革が有力者たちがキャリアを築いてきた取り決めを乱したとき、誰が政治的コストを吸収するか。ゼロ月目に不快な質問への明確な答えを得ることは、9ヶ月目に暗黙の答えを発見することより代償が少ない。勢いが使い果たされ、信頼性が失われているときに。
抵抗が来たとき、それは管理よりも読み解くことを要する。イニシアティブが間違っているというシグナルもある——実際の業務に最も近い人々がモデルが見逃した実装のギャップについて警告を発する場合。保護本能もある——人々が縄張りを守る場合。両方を同一に扱うとイニシアティブが潰れる。それらを区別することが、経営幹部の判断力の価値が発揮される場所だ。
誰も警告しなかった近代化
大規模な機関内でのテクノロジー近代化は、ベンダーの提案書がめったに言及しないものにぶつかる。レガシーは技術的なものだけではない。政治的。社会的。部門全体が置き換えられるプロセスのアイデンティティを築いてきた。廃止されるシステムの中に専門知識が宿る上級職員。次に来るものへ綺麗に移行できないキャリア。
動きが速すぎると、時代遅れのプロセスと一緒に機関的知識も出ていってしまう。組織は気づくのが遅すぎる——誰もが不満を言っていた非効率な手動の回避策が、新しいシステムがモデル化したことのない6つのエッジケースを静かに処理していたことを。組織の学習能力に合わせてペース調整された近代化は異なる結果を生み出す——取締役会のプレゼンテーションで売り込みにくいが、2年目以降は格段に耐久性が高い。
Belyakovのビジネスサステナビリティの思考はそのタイムラインで動く。四半期ごとではない。年ごとでさえない。今日構築された変革が、それを推進した経営幹部が去った後も生き残るかどうか。新しいプロセスがリソース圧力、市場ストレス、リーダーシップの移行のもとで持ちこたえるかどうか。元の設計者が機能し続けるために存在することを必要とする変革は、決して変革ではなかった。有効期限のある一時的な状態だった。
変革をリードすることについて誰も教えてくれないこと
リーダーシップ哲学の会話は予測可能な語彙を生み出す。ビジョン。エンパワーメント。心理的安全性。真正なコミュニケーション。Belyakovは必要なときにそれらの言葉で仕事ができる。彼の実際の実績が反映しているのは、語彙が通常スキップするもの——コストだ。
組織変革の真のリーダーシップは、それについて理論化しただけの人々を驚かせる速度で政治的資本を消費する。そのリスクにまだ慣れていない文化の中でリスクを取る人々を守ること。安定性を必要とするチームにそれを輸出せずに不確実性を抱えること。理想的にはより完全であるべき情報に基づいて判断し、何をしているかわからない人のように見えることなく修正可能でいること。
フレームワークはその最初の30%を処理する。残りはフレームワークが役立つものを何も提供できなくなった状況を通じて積み上げられた判断だ。企業変革リーダーとしてのBelyakovの価値は、誰もが読める方法論にはない。方法論が尽きた先で下された判断にある。
それが15年間の大規模変革業務が実際に生み出すものだ。静かに。高価に。製造が困難に。
